Investeringsforetaket byttet ut tunge regneark og et lite fleksibelt ERP-system med en ny CFO-plattform. Gevinsten? Tidsbesparelser, bedre kontroll og en uventet bølge av motivasjon i hele organisasjonen.
– Tenk hvor mye bedre hverdag mange kunne hatt! sier Jo-Inge Østrem i Kraft Finans, med både smil og engasjerte armbevegelser.
Han har god grunn til å være entusiastisk. For halvannet år siden tok selskapet steget fra manuell rapportering og regneark på kryss og tvers av 34 resultatansvarlige enheter, til en digital CFO-plattform levert av Profitbase. Siden har selskapet spart over seks ukers arbeidstid – og samtidig fått en merkbart mer engasjert og lønnsom organisasjon.
– Vi har mye mer tid, mye bedre kontroll. Men det mest overraskende er kanskje hvordan dette har påvirket hele organisasjonen, sier Østrem.
Regnearkeologi og tungvint ERP
Kraft Finans er et investeringsforetak med forvaltningskapital på over sju milliarder kroner. Med vekst i både rådgivere, fond og forretningsområder, økte også kompleksiteten i økonomistyringen. Og til tross for at selskapet hadde investert i et moderne ERP-system, ble det raskt tydelig at systemet ikke kunne løse alt.
– Vi trodde at da vi byttet til et nytt ERP-system, skulle alt ordne seg. Men rapporteringsmodulen var tungvint og lite fleksibel, forteller Østrem.
Han og økonomisjef Astrid Weltzin var bare to personer i økonomiavdelingen, men satt med ansvaret for å betjene hele organisasjonen. Rapportene måtte hentes ut én etter én. Ofte kunne det ta en hel dag å få ut de nødvendige dataene.
– Systemet klarte ikke å spytte ut alle 34 P&L-er samtidig. I tillegg kunne vi bare trekke ut én dimensjon om gangen, og det funket dårlig for oss. Vi trenger å drille oss helt ned på laveste nivå – det gikk ikke. Da begynte vi å se oss om etter nye løsninger, sier han.
Rask innføring – uten behov for skreddersøm
Løsningen ble Profitbase sin CFO plattform, hvor de fikk både rapportering, budsjettering og prognoseverktøy. Til tross for komplekse behov, var det ikke nødvendig med omfattende tilpasninger.
– Jeg likte det jeg så veldig godt. Vi var egentlig først og fremst ute etter et rapporteringsverktøy, men da vi så mulighetene for budsjett og prognoser, ble det fort aktuelt. Vi har så mange overskuddssentre, og å lage budsjett i regneark er en stor risiko. Det holder ikke i lengden, sier Østrem.
I stedet for å bygge opp et system med manuelle formler og feilkilder, kunne økonomiavdelingen nå sende ut en lenke til en interaktiv rapport, tilgjengelig i Power BI.
– Nå setter vi bare opp hva folk skal ha tilgang til – så er det «good to go». Vi slipper å bruke tid på å trekke rapporter manuelt, og vi slipper å bruke tid på å forklare tallene, fordi folk ser dem selv – og forstår dem.
Motivasjon og eierskap i hele organisasjonen
Endringene i økonomifunksjonen har hatt ringvirkninger langt utover økonomiavdelingen.
– Rådgiverne ute i forretningen er blitt langt mer interesserte i tallene. De får rapportene sine fortløpende og kan følge utviklingen i sanntid. Det skaper engasjement og eierskap, sier Østrem.
Tidligere gikk regnskapsrapportene kun til kontorledere, mens nå får hver rådgiver tilgang til egne resultater og nøkkeltall. Dette har bidratt til bedre samarbeid på tvers og økt bevissthet på hvordan den enkeltes innsats påvirker bunnlinjen, og gir alle muligheten til relevant rapportering fortløpende.
– En rapport som ikke fører til endret atferd eller bedre beslutninger, er egentlig ikke verdt så mye. Nå ser vi at folk faktisk gjør noe med det de ser – og da vet vi at vi har truffet.
Kompetanse som investering
En viktig årsak til at overgangen har vært så vellykket, er at selskapet ikke bare implementerte ny teknologi – de investerte også i å bruke den godt. Østrem fikk fristilt deler av stillingen for å utvikle og tilpasse rapporteringsløsningene internt.
– Jeg tror det er helt avgjørende. Du må være villig til å sette av tid. Hvis du alltid har det travelt og aldri tar deg tid til å forbedre, så blir det heller aldri bedre, sier han.
Ifølge PwCs benchmarkrapport for økonomifunksjoner er nettopp dette et av kjennetegnene på de mest effektive avdelingene: De prioriterer kompetanseutvikling og setter av tid til å forstå systemene og dataene. For Kraft Finans har denne forpliktelsen vært avgjørende for å hente ut verdien av teknologien.
Økonomi med puls
Med bedre systemer og mer tid, har økonomiavdelingen i Kraft Finans fått en ny og mer strategisk rolle i organisasjonen. De bistår nå forretningsområdene med kontinuerlig innsikt og rullerende prognoser.
– Før laget vi budsjettet, la det i skuffen, og tok det frem igjen et halvt år senere. Det holder ikke lenger. Nå trenger vi økonomistyring med puls. Vi må vite hvor vi er på vei – og hva vi må gjøre for å komme dit.
Resultatet er en organisasjon som både tenker mer lønnsomt og samarbeider bedre. Og for Østrem er konklusjonen klar:
– Det er ikke bare et systemskifte. Det er et kulturskifte. Hadde vi mistet disse verktøyene nå vet jeg ikke hva jeg skulle gjort. Da hadde det nok blitt tidligpensjon, ler han.
