Hvilken av lønnsomhetens fire ryttere bør en satse på?

De som har vært ute en vinternatt før vet at tider med høyere økonomisk usikkerhet fremtvinger et mer nærsynt fokus i bedriften. Når kravene og rapportering rundt lønnsomhet og likviditet blir skjerpet er det viktig å ha klart for seg hvilke tiltak som har mest å si for å sikre lønnsomhet.

Høy konjunktur, høy inflasjon og høye renter

Næringslivet står ovenfor en rar kombinasjon av en økonomi på vei inn i en høykonjunktur, samtidig som Norge har fått rekordhøy inflasjon (kilde: SSB). I tillegg kommer de fleste bedrifter ikke utenom skyhøye strømpriser, dyre drivstoffpriser og global uro.

I slike situasjoner blir god ledelse og strategi enda viktigere enn ellers. Dessverre er strategi et begrep som er preget av mye støy svevende luftslott og lag på lag av tåkete mystikk. Du får ikke engang en klar definisjon om du søker opp ordet i Store Norske Leksikon.

Men hvis vi ser på hva som går igjen i hvordan verdensledende autoriteter som blant annet Michael Porter, Roger Martin og Richard Rumelt definerer strategi, er den store fellesnevneren at det handler om å ta valg. Konkrete, tydelige valg om hva en skal gjøre. Og kanskje enda viktigere: tydelige valg på hva en ikke skal gjøre.

Så lett… og likevel så skremmende og vanskelig. Årsaken til at mange kvier seg for å være for bastante i valgene en tar er fordi valg har konsekvenser. Og i tøffe tider kan konsekvensene av dårlige valg være fatale for bedriftens overlevelse.

Det er derfor avgjørende med et solid fundament av innsikt, data og gode analyser for å treffe de riktige beslutningene som gjør bedriften i stand til å navigere seg gjennom utfordringene den står ovenfor.

Hva har mest å si for lønnsomhet?

Når en må ta grep for å sikre tilstrekkelig lønnsomhet i krevende tider, har en fire «ryttere» en kan velge å satse på:

1. Selge mer av varer og tjenester.

2. Øke prisnivået på varer og tjenester.

3. Redusere faste kostnader.

4. Redusere variable kostnader.

For å finne ut hvor mye disse tiltakene har å si for lønnsomhet, dykket professorene Jagmohan Raju og John Zhang ved Wharton School of the University of Pennsylvania ned i empiriske funnene fra universitetets database. Ut ifra dataene de analyserte så de at:

• 1% økning i volum av solgte varer eller tjenester førte til cirka 3-4% bedring av overskuddet.
• 1 % økning i prisnivået på solgte varer og tjenester førte til cirka 10% forbedring av overskuddet.
• 1% reduksjon av faste kostnader førte til cirka 2,5% forbedring av overskuddet.
• 1% reduksjon av variable kostnader førte til cirka 6,5% forbedring av overskuddet.

Skal en legge funnene fra Raju og Zhang til grunn for å ta valg som skal bedre lønnsomheten, peker det i retning av at en bør se på tiltak som kan hjelpe bedriften med å ta seg bedre betalt for det som selges.

Men det ikke gitt at disse funnene gjelder i hvert enkelt tilfelle. Når alt kommer til alt er hver bedrift unik, og opererer med sine egne kostnadsstrukturer, prismarginer og andre forhold og faktorer. En kan derfor ikke anta at undersøkelser hvor funnene er et resultat av aggregerte data vil gjenspeile det som vil skje i akkurat din bedrift.

For å få beslutningsgrunnlaget hver enkelt bedrift trenger må økonomisjefene og deres team på banen med deres helhetsbilde av samspillet mellom hver del av organisasjonsmaskineriet. Med effektivt prognosearbeid kan de simulere mulige utfall av å satse på forskjellige ryttere, og finne svaret på om det er salg, prisnivå eller kostnadskutt som er sikreste vei til målet om lønnsom drift.

Bedre tilpasningsdyktighet med rullerende prognoser

Selv før vi kunne se skriften på veggen med inflasjon, strømpriser og høye renter bar det digitale samfunnet preg av stadig raske endringer i omgivelsene. Som følge av dette var det et økende antall bedrifter som satte spørsmålstegn ved nytteverdien av tradisjonell budsjettering med kun regneark som verktøy. Denne tilnærmingen oppleves i økende grad som rigid og unøyaktig, samtidig som at tids- og ressursbruken er et hinder for å kunne agere fort nok på endringer i markedet.

Dette kan forklare hvorfor stadig flere bedrifter ønsker å bytte ut klassisk budsjettstyring med rullerende prognoser. Med rullerende prognoser har man er ifølge FSN – Future of Planning, Budgeting and Forecasting Survey 2017 fire ganger større sjanse til å kunne reagere raskt på endringer i markedet.

Men når en skal snakke om å omstille bedriften til rullerende prognoser er det vanskelig å ikke adressere regneark-elefanten i rommet. I BARC Annual Survey ble det avdekket at mer enn 90% av Excel-brukere får problemer når de bruker regneark for planlegging.

Så selv om behovet for rullerende prognoser er stort, sliter de fleste økonomiavdelinger med at det er vanskelig å gjøre dette på en effektiv måte  med bare regneark. Det må ikke mye til for å forstå hvorfor dette er tilfellet. Se for deg at du må kjøre flere runder med simuleringer for å se effekten av forskjellige veivalg på fremtidig likviditetsbudsjett og cash flow. Som om ikke det var nok, må du også lage best, worst og most likely varianter av hvert mulige utfall. Konsekvensen av å begi seg ut på dette med kun regneark som verktøy vil mest sannsynlig resultere i at drømmen om rullerende prognoser blir til et mareritt, hvor arbeidet blir enda mer kompleks og tidkrevende — og resultatene mer unøyaktige.

Å sette opp budsjett versus å kjøre rullerende prognoser er forskjellige arbeidsprosesser som krever forskjellige tilnærminger.  For rullerende prognoser kan en ikke ha ti hoder og tjue tommeltotter inne i samme regneark. Her må en ha et eget verktøy, hvor koder og algoritmer som sørger for at en kan kjøre kjappe simuleringer med 100% nøyaktige tall.

I arbeidet vårt med CFO-plattformens budsjett- og pronoseløsning har det vært helt sentralt å gjøre det enkelt for kundene å teste forretningsstrategier og scenarier med ulike forutsetninger og forretningsdrivere.

Med en oversiktlig, strømlinjeformet fremgangsmåte kan en mye lettere identifisere organisasjonens viktigste verdidrivere, og bygge en simuleringsmodell basert på selskapets forretningslogikk og organisering.

Dette har gjort det mulig for økonomiavdelingene vi jobber med å få kjapp tilgang til informasjonen de trenger for å kunne se rundt neste sving — og agere i tide når en må korrigere kursen for å unngå skjær i sjøen.

Besluttsomhet og handlekraft i usikre tider

Når ting butter imot blir det ofte mer press på at økonomiavdelingen skal ha gode svar på hvordan bedriften skal komme seg helskinnet gjennom utfordringene i markedet. Skal det satses, kuttes eller bør en avvente og holde seg på nåværende kurs?

Det blir derfor viktig for økonomiavdelinger å være strategiske og fremtidsrettet, og ha verktøy som gjør det mulig å rive og slite i tallene for å finne svar på om lønnsomheten til bedriften sikres best gjennom økt salget, høyere priser eller ved å redusere kostnader.

Tiden det tar å finne svarene på hvilken av lønnsomhetens fire ryttere en skal satse på, er tid en ikke har i et marked hvor ting endres i stadig raskere tempo.