Hvordan unngå at finansfunksjonen skaper strategisk stagnasjon for virksomheten

For å ikke bli en medvirkende årsak til strategisk stagnasjon, er det viktig at økonomer ikke blir for opphengt i tall og krever garantier på avkastning før man dedikerer ressurser og midler til å iverksette planer.

CFO-er og økonomiavdelinger som ønsker å være strategiske rådgivere for bedriften, bør ta til seg visdommen i uttrykket «alt med måte». Selv om tall og analyser er essensielle verktøy, krever strategisk arbeid en mentalitet som verdsetter både presisjon og fleksibilitet i beslutningsprosesser.

Strategiske økonomer må senke sine krav til garantier

Roger Martin, en anerkjent strategitenker og forfatter av boken «Playing To Win», skrev nylig en artikkel med konkrete råd til hvordan CFO-er kan bli mer strategiske. Her legger han vekt på at økonomer må passe på at deres sterke kvantitative og analytiske ferdigheter ikke blir et destruktivt element i strategiarbeidet.

Det å jobbe som en strategisk rådgiver handler ikke om å insistere på garantier med to streker under svaret. Når man skal arbeide strategisk og fremtidsrettet, må en som tallkyndig økonom motstå fristelsen til å kreve at nye ideer skal bevise sin avkastning på forhånd, og at ingen ressurser skal tildeles noe initiativ uten bevis for at det vil lykkes.

Grunnen for at dette ikke er lurt er fordi det skaper et miljø hvor kun eksisterende aktiviteter, med «bevis» i historiske data, får finansiering. Selv om historiske data gir en viss form for veiledning, er dette en problematisk tilnærming til strategi fordi historiske data er dårlige som indikator på fremtidige hendelser og resultater.

La oss ta for oss et par eksempler fra historien hvor det å stole på historikk og status quo fikk katastrofale konsekvenser.

Kjempenes fall: Nokia og Kodak

Det første skrekkeksempelet på hvor galt det kan gå, er historien om Nokia.

Selskapet gikk fra å dominere mobilmarkedet med nesten 50 prosent markedsandel i 2007, til å falle til ensifret markedsandel i 2013. De har aldri klart å kjempe seg tilbake til tosifret markedsandel. Per dags dato er markedsandelen deres på knapt en prosent.

Hovedårsaken til kollapsen var en feilslått forretningsstrategi og intern motstand mot endring. Mange i selskapet var knyttet til gamle suksessmodeller og var motvillige til å omfavne nye teknologier og forretningsmodeller. Dette dyrket frem en ukultur hvor beslutningsvegring førte til at flere muligheter gikk tapt, og gjorde selskapet sårbart i møte med fremadstormende aktører som Google, Apple og Samsung.

Det andre skrekkeksempelet er historien om Kodak. På sitt høyeste i 1996, hadde Kodak over to tredjedeler av den globale markedsandelen innen fotografering, med inntekter som nesten nådde 16 milliarder dollar.

Men en manglende vilje til å omstille seg til markedet for digitalkameraer gjorde at konkurrenter som Sony, Canon og Nikon overtok ledelsen, og i 2012 søkte Kodak om konkursbeskyttelse under Chapter 11.

Den store tragedien i Kodaks historie var at de selv utviklet verdens første digitale kamera i 1975, men valgte å ikke kommersialisere den nye teknologien i frykt for at det ville kannibalisere deres eksisterende produkter.

Fremtid blir nåtid raskere enn du tror

Nokia og Kodak er viktige påminnelser om at selv store selskaper må være villige til å utfordre sine egne suksessmodeller og investere i fremtiden, slik at de bevarer sin konkurransedyktighet i det lange løp. Dette betyr ikke at dataene og innsikten man har om fortiden er irrelevant. Poenget er at de kun gir en viss grad av veiledning. Å kun basere seg på dette er ikke bare skadelig for strategi, innovasjon og videreutvikling av virksomheten, men kan svekke og gjøre organisasjonen sårbar på lang sikt.

Innstillingen Profitbase sine økonomer har hatt gjennom årene er at å beherske økonomi- og virksomhetsstyring, handler om å harmonere fortid, nåtid og fremtid. Når virksomhetsstyringen til en bedrift har balanse mellom fortid, nåtid og fremtid, har den  vinner-oddsene på sin side.

Men mange bedrifter sliter med en ubalanse, og det er som oftest svakheter innenfor det fremtidsrettede og strategiske arbeidet som skaper denne ubalansen.

Fleksibilitet og forestillingsevne

Grunnen til at mange sliter med fremtidsrettet arbeid er fordi fremtiden er en destinasjon vi må nå uten tydelig allfarvei, ferdiglagde kart eller garantier. For å komme dit, må vi akseptere at det kan dukke opp nye utfordringer og muligheter som ikke reflekteres i fortiden. En må derfor ha et mer åpent sinn, og jobbe med å forutse og forberede seg på forskjellige scenarier, slik at en kan reagere og justere kursen om det blir nødvendig.

Finans kan og bør absolutt spille en nøkkelrolle i strategiarbeidet. For at økonomiavdelingen skal bidra strategisk for virksomheten, må de være innforstått med at økonomi er ett av flere perspektiver som må integreres i en strategisk helhet.

Behov for harde tall og fakta må derfor holdes i sjakk når en skal jobbe strategisk og fremtidsrettet, slik at det ikke bli et organisatorisk hinder for muligheter med spennende potensiale for selskapets fremtidige suksess.

For at finansfunksjonen med CFO i spissen skal realisere sitt potensiale som strategiske støttespillere, må en derfor balansere kvantitativ analyse av fortid og nåtid med kreativitet og fleksibilitet for det som kan møte en i fremtiden. Dette innebærer å samarbeide med andre, tenke utenfor boksen og tørre å ta risikoer.

Det handler med andre ord om å finne den rette balansen mellom forsiktighet og innovasjon. Økonomer som mestrer dette, kan bidra med et enormt verdiskapende potensial, hvor deres forståelse av økonomien i selskapets virksomhet skaper synergier sammen med andre enheter som har forståelse for andre kritiske forretningsområder som eksempelvis kjøpsatferd, produksjon og distribusjon.

Sammen kan dette løfte virksomhetsstyringen til en lagsport hvor en hever kvaliteten på beslutningsgrunnlaget for alternative veivalg for fremtiden.

Les hele artikkelen til Roger Martin: How to Become a Strategic Chief Financial Officer