{"id":6513,"date":"2024-08-26T10:36:21","date_gmt":"2024-08-26T10:36:21","guid":{"rendered":"https:\/\/profitbase.com\/?p=6513"},"modified":"2024-08-27T05:31:49","modified_gmt":"2024-08-27T05:31:49","slug":"hvordan-unnga-at-finansfunksjonen-skaper-strategisk-stagnasjon","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/profitbase.com\/no\/blogg\/hvordan-unnga-at-finansfunksjonen-skaper-strategisk-stagnasjon\/","title":{"rendered":"Hvordan unng\u00e5 at finansfunksjonen skaper strategisk stagnasjon for virksomheten"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\tDel med kollega<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/a>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

 <\/p>\n

For \u00e5 ikke bli en medvirkende \u00e5rsak til strategisk stagnasjon, er det viktig at \u00f8konomer ikke blir for opphengt i tall og krever garantier p\u00e5 avkastning f\u00f8r man dedikerer ressurser og midler til \u00e5 iverksette planer. <\/strong><\/p>\n

CFO-er og \u00f8konomiavdelinger som \u00f8nsker \u00e5 v\u00e6re strategiske r\u00e5dgivere for bedriften, b\u00f8r ta til seg visdommen i uttrykket \u00abalt med m\u00e5te\u00bb<\/em>. Selv om tall og analyser er essensielle verkt\u00f8y, krever strategisk arbeid en mentalitet som verdsetter b\u00e5de presisjon og fleksibilitet i beslutningsprosesser.<\/p>\n

 <\/p>\n

Strategiske \u00f8konomer m\u00e5 senke sine krav til garantier<\/strong><\/span><\/h2>\n

Roger Martin, en anerkjent strategitenker og forfatter av boken «Playing To Win», skrev nylig en artikkel med konkrete r\u00e5d til hvordan CFO-er kan bli mer strategiske. Her legger han vekt p\u00e5 at \u00f8konomer m\u00e5 passe p\u00e5 at deres sterke kvantitative og analytiske ferdigheter ikke blir et destruktivt element i strategiarbeidet.<\/p>\n

Det \u00e5 jobbe som en strategisk r\u00e5dgiver handler ikke om \u00e5 insistere p\u00e5 garantier med to streker under svaret. N\u00e5r man skal arbeide strategisk og fremtidsrettet, m\u00e5 en som tallkyndig \u00f8konom motst\u00e5 fristelsen til \u00e5 kreve at nye ideer skal bevise sin avkastning p\u00e5 forh\u00e5nd, og at ingen ressurser skal tildeles noe initiativ uten bevis for at det vil lykkes.<\/p>\n

Grunnen for at dette ikke er lurt er fordi det skaper et milj\u00f8 hvor kun eksisterende aktiviteter, med \u00abbevis\u00bb i historiske data, f\u00e5r finansiering. Selv om historiske data gir en viss form for veiledning, er dette en problematisk tiln\u00e6rming til strategi fordi historiske data er d\u00e5rlige som indikator p\u00e5 fremtidige hendelser og resultater.<\/p>\n

La oss ta for oss et par eksempler fra historien hvor det \u00e5 stole p\u00e5 historikk og status quo fikk katastrofale konsekvenser.<\/p>\n

 <\/p>\n

Kjempenes fall: Nokia og Kodak<\/strong><\/span><\/h2>\n

Det f\u00f8rste skrekkeksempelet p\u00e5 hvor galt det kan g\u00e5, er historien om Nokia.<\/p>\n

Selskapet gikk fra \u00e5 dominere mobilmarkedet med nesten 50 prosent markedsandel i 2007, til \u00e5 falle til ensifret markedsandel i 2013. De har aldri klart \u00e5 kjempe seg tilbake til tosifret markedsandel. Per dags dato er markedsandelen deres p\u00e5 knapt en prosent.<\/p>\n

Hoved\u00e5rsaken til kollapsen var en feilsl\u00e5tt forretningsstrategi og intern motstand mot endring. Mange i selskapet var knyttet til gamle suksessmodeller og var motvillige til \u00e5 omfavne nye teknologier og forretningsmodeller. Dette dyrket frem en ukultur hvor beslutningsvegring f\u00f8rte til at flere muligheter gikk tapt, og gjorde selskapet s\u00e5rbart i m\u00f8te med fremadstormende akt\u00f8rer som Google, Apple og Samsung.<\/p>\n

Det andre skrekkeksempelet er historien om Kodak. P\u00e5 sitt h\u00f8yeste i 1996, hadde Kodak over to tredjedeler av den globale markedsandelen innen fotografering, med inntekter som nesten n\u00e5dde 16 milliarder dollar.<\/p>\n

Men en manglende vilje til \u00e5 omstille seg til markedet for digitalkameraer gjorde at konkurrenter som Sony, Canon og Nikon overtok ledelsen, og i 2012 s\u00f8kte Kodak om konkursbeskyttelse under Chapter 11.<\/p>\n

Den store tragedien i Kodaks historie var at de selv utviklet verdens f\u00f8rste digitale kamera i 1975, men valgte \u00e5 ikke kommersialisere den nye teknologien i frykt for at det ville kannibalisere deres eksisterende produkter.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fremtid blir n\u00e5tid raskere enn du tror<\/strong><\/span><\/h2>\n

Nokia og Kodak er viktige p\u00e5minnelser om at selv store selskaper m\u00e5 v\u00e6re villige til \u00e5 utfordre sine egne suksessmodeller og investere i fremtiden, slik at de bevarer sin konkurransedyktighet i det lange l\u00f8p. Dette betyr ikke at dataene og innsikten man har om fortiden er irrelevant. Poenget er at de kun gir en viss grad av veiledning. \u00c5 kun basere seg p\u00e5 dette er ikke bare skadelig for strategi, innovasjon og videreutvikling av virksomheten, men kan svekke og gj\u00f8re organisasjonen s\u00e5rbar p\u00e5 lang sikt.<\/p>\n

Innstillingen Profitbase sine \u00f8konomer har hatt gjennom \u00e5rene er at \u00e5 beherske \u00f8konomi- og virksomhetsstyring, handler om \u00e5 harmonere fortid, n\u00e5tid og fremtid. N\u00e5r virksomhetsstyringen til en bedrift har balanse mellom fortid, n\u00e5tid og fremtid, har den  vinner-oddsene p\u00e5 sin side.<\/p>\n

Men mange bedrifter sliter med en ubalanse, og det er som oftest svakheter innenfor det fremtidsrettede og strategiske arbeidet som skaper denne ubalansen.<\/p>\n

 <\/p>\n

Fleksibilitet og forestillingsevne<\/strong><\/span><\/h2>\n

Grunnen til at mange sliter med fremtidsrettet arbeid er fordi fremtiden er en destinasjon vi m\u00e5 n\u00e5 uten tydelig allfarvei, ferdiglagde kart eller garantier. For \u00e5 komme dit, m\u00e5 vi akseptere at det kan dukke opp nye utfordringer og muligheter som ikke reflekteres i fortiden. En m\u00e5 derfor ha et mer \u00e5pent sinn, og jobbe med \u00e5 forutse og forberede seg p\u00e5 forskjellige scenarier, slik at en kan reagere og justere kursen om det blir n\u00f8dvendig.<\/p>\n

Finans kan og b\u00f8r absolutt spille en n\u00f8kkelrolle i strategiarbeidet. For at \u00f8konomiavdelingen skal bidra strategisk for virksomheten, m\u00e5 de v\u00e6re innforst\u00e5tt med at \u00f8konomi er ett av flere perspektiver som m\u00e5 integreres i en strategisk helhet.<\/p>\n

Behov for harde tall og fakta m\u00e5 derfor holdes i sjakk n\u00e5r en skal jobbe strategisk og fremtidsrettet, slik at det ikke bli et organisatorisk hinder for muligheter med spennende potensiale for selskapets fremtidige suksess.<\/p>\n

For at finansfunksjonen med CFO i spissen skal realisere sitt potensiale som strategiske st\u00f8ttespillere, m\u00e5 en derfor balansere kvantitativ analyse av fortid og n\u00e5tid med kreativitet og fleksibilitet for det som kan m\u00f8te en i fremtiden. Dette inneb\u00e6rer \u00e5 samarbeide med andre, tenke utenfor boksen og t\u00f8rre \u00e5 ta risikoer.<\/p>\n

Det handler med andre ord om \u00e5 finne den rette balansen mellom forsiktighet og innovasjon. \u00d8konomer som mestrer dette, kan bidra med et enormt verdiskapende potensial, hvor deres forst\u00e5else av \u00f8konomien i selskapets virksomhet skaper synergier sammen med andre enheter som har forst\u00e5else for andre kritiske forretningsomr\u00e5der som eksempelvis kj\u00f8psatferd, produksjon og distribusjon.<\/p>\n

Sammen kan dette l\u00f8fte virksomhetsstyringen til en lagsport hvor en hever kvaliteten p\u00e5 beslutningsgrunnlaget for alternative veivalg for fremtiden.<\/p>\n

 <\/p>

Les hele artikkelen til Roger Martin: <\/strong>How to Become a Strategic Chief Financial Officer<\/strong><\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

\n\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t

F\u00e5 tilsendt nyhetsbrev<\/h2>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t